La récente radicalisation du dialogue social est inquiétante et les problèmes qui constituent le terreau de cette radicalité doivent diagnostiqués et résolus. Cela suppose d'élargir le champ du dialogue social, pour le déployer le plus en amont possible. Cela implique surtout des changements culturels et de comportements pour s'engager dans des stratégies de partenariats et de coopérations, seules capables d'engendrer des stratégies à long terme.

Le tsunami financier qui s'est déclenché il y quelques mois a entraîné une crise économique qui peut déboucher sur une crise sociale et, en tout cas, comme on le constate déjà, à une succession de tensions sociales localisées accompagnées, dans certains cas, d'une radicalisation du débat et du conflit social : Caterpillar à Grenoble, Sony dans les Landes, 3M à Pithiviers, Scapa dans l'Ain, Faurecia près d'Étampes, FM Logisticen Moselle, Molex en Haute-Garonne.

Cette radicalisation est inquiétante.

Elle est indiscutablement le signe d'une société fragile, qui doute, a peur de l'avenir et ne croit plus à l'importance du dialogue ou de la négociation. Elle peut faire les choux gras d'une extrême gauche qui se délecte du désespoir de ces hommes et femmes qui ont le sentiment que la radicalité est le seul moyen de prendre leur revanche et de démontrer qu'ils existent. Elle peut être du pain bénit pour ceux qui rêvent d'ordre, l'ordre conservateur bien entendu.

Certes, on doit regretter ces dérapages. En effet, dans une société démocratique, les acteurs sociaux, politiques et économiques, devraient être capables de gérer les conflits autrement que par des actes qui expriment une certaine forme d'agressivité ou de violence.

Cependant, avant de juger ou de participer aux c?urs des pleureuses qui se limitent à souligner que : « on est dans un État de droit », « on ne peut tolérer les séquestrations », « quelle que soit la situation rencontrée, il ne peut être accepté que l'on déroge à la loi » ou encore « ces évènements traduisent une situation révolutionnaire », il est important de tenter de voir pourquoi cette radicalisation se manifeste, non pas pour en accepter le principe ou la justifier, mais pour se donner les moyens de l'éviter, de la dépasser, de la contenir en tout cas.

Pourquoi ces dérapages ? J'y vois au moins six raisons :

1. Le sentiment que la dimension sociale n'est pas suffisamment prise en compte dans le débat économique. Le social étant souvent la variable d'ajustement au service d'une logique essentiellement économique et financière dont les finalités échappent aux salariés et à leurs représentants.
2. La pauvreté du dialogue social qui, dans la majorité des entreprises, se limite encore trop souvent au SMJ (service minimum juridique). Le dialogue social a pour objectif, dans la très grande majorité des cas, de rendre acceptable au corps social les choix économiques et financiers arrêtés dans les conseils d'administration ou les comités de direction.
3. L'idée que l'on n'a plus rien à perdre et que la radicalisation d'un conflit permet d'obtenir de meilleurs résultats que la négociation à froid.
4. Le sentiment que les efforts ne sont pas équitablement répartis et que l'exigence d'exemplarité n'est pas la vertu la plus répandue chez nombre de dirigeants.
5. La négociation reste encore, pour de nombreux dirigeants, non pas la recherche du meilleur compromis possible (nécessaire point d'équilibre entre des facteurs multiples : économiques, financiers, sociaux, juridiques), mais un processus où ils essaient de convaincre les partenaires sociaux de la pertinence des solutions construites en dehors de leur implication.
6. Enfin, le fait que les représentants des salariés n'ont pas en face d'eux les interlocuteurs qui ont un vrai pouvoir de négociation, le centre de décision se situant très souvent en dehors du pays, en tout cas en dehors de l'établissement où se déroule la négociation.

Pour faire reculer la tentation de la démarche radicale, les réponses morales ou de droit ne suffisent pas. Il faut être au clair sur le diagnostic pour ensuite apporter des réponses aux problèmes qui constituent le terreau de la radicalité. Cela suppose un effort de tous les acteurs pour élargir le champ du dialogue social, le déployer le plus en amont possible, faire des instances représentatives du personnel de véritables lieux de confrontations positives et implique surtout des changements culturels et de comportements pour s'engager dans des stratégies de partenariats et de coopérations, seules capables d'engendrer des stratégies à long terme.

Ne nous trompons pas. Nous sommes confrontés à une vraie révolution copernicienne qui nous oblige à repenser notre façon de voir le monde, de penser, d'agir, d'envisager nos rapports aux autres et de vivre. Quelques pistes peuvent nous y aider :

REPENSER LA PLACE DU SOCIAL DANS LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE

Je crois qu'il est essentiel de prendre davantage conscience de l'importance du facteur humain dans la gestion des entreprises.

Si pendant longtemps l'efficacité passait par la mise en ?uvre de process fondés sur la parcellisation des tâches, on mesure aujourd'hui que cette organisation du travail est dépassée et que l'efficacité des entreprises passe, de plus en plus, par l'intelligence (individuelle et collective), la capacité d'initiative, de réactivité des salariés et de travail en réseau.

Le social ne peut plus être traité comme une conséquence de choix considérés comme plus importants (financiers, techniques, organisationnels ou économiques) mais comme un paramètre tout aussi important qu'il convient de prendre en compte lorsque se définit la stratégie globale de l'entreprise.

La dimension sociale doit donc faire l'objet de débat dans les instances où se prennent les décisions stratégiques (comités de direction, conseils d'administration). Le social ne doit pas être vu simplement comme un coût mais comme un investissement. Cela suppose de réfléchir sur la mise en place d'indicateurs permettant de matérialiser que la prise en compte du social est un facteur de performance pour l'entreprise.

REPENSER LA NATURE DU DIALOGUE SOCIAL DANS L'ENTREPRISE

C'est une question centrale.

Aujourd'hui le dialogue social se limite encore trop souvent à proposer des processus d'information, de consultation de concertation ou de négociation pour traiter les conséquences de choix économiques ou financiers décidés en dehors de toute implication des représentants du personnel et des organisations syndicales. Très rarement, il leur est proposé de débattre de choix alternatifs, comme si l'on considérait que cela ne relevait pas de leurs compétences. Les représentants du personnel restent, en effet, cantonnés au rôle de gestionnaire des décisions prises pour permettre d'en assurer l'acceptabilité sociale. Cela n'est plus tenable.

Il faut imaginer de nouvelles modalités pour permettre de faire des choix économiques et financiers une décision partagée, en tout cas discutée. Cela suppose que la dimension sociale devienne, pour les dirigeants, une contrainte aussi forte que celle du marché. Une telle orientation implique aussi de la part du syndicalisme français une évolution pour concrétiser sa volonté d'engagement et de coopération pour mieux articuler sa capacité de critique avec une réelle volonté de construire les nécessaires compromis entre des facteurs multiples.

Si la dimension financière ne doit pas s'imposer comme un dogme absolu, le social ne peut pas être traité en dehors de la prise en compte de certaines contraintes qu'il convient certes de dépasser mais que l'on ne peut pas ignorer.

REPENSER LA GOUVERNANCE DE L'ENTREPRISE

Dans la logique de ce que j'évoque dans le point précédent, se pose la question de la gouvernance des entreprises.

La composition des instances dirigeantes : des comités de direction, des conseils d'administration, des comités de rémunération (ou autres) doit être ouverte à des personnalités ayant des responsabilités qui ne se limitent pas aux seules sphères économiques ou financières. Il est, en effet, important que des personnes indépendantes ayant un regard sur la société soient associées à certaines de ces instances pour permettre, en leur sein, une réflexion plus large et plus en prise avec les mutations sociétales. Comme sur le plan politique, il faut instaurer la règle de l'incompatibilité entre plusieurs mandats d'administrateur.

Repenser la gouvernance des entreprises, c'est aussi faire le bilan du fonctionnement des instances représentatives du personnel, voir dans quelles conditions il est possible de simplifier leur mode de fonctionnement, le rendre moins formel pour en faire des lieux d'innovation sociale et réduire, si nécessaire, leur nombre. Il s'agira aussi d'adapter ces instances à la réalité des petites et très petites entreprises.

La gouvernance des entreprises doit favoriser des logiques de partenariats multiformes entre les différentes parties prenantes et ceci à tous les niveaux.

REPENSER LA PLACE DES RESSOURCES HUMAINES

Dans le magazine Challenges du 16 avril dernier, l'on pouvait lire un article intitulé : « Management : Les grandes entreprises s'arrachent les experts financiers. L'homme-clé, le directeur financier » . N'est-ce pas justement là une des sources des problèmes, à savoir le poids excessif qu'ont au sein des comités de direction les directeurs financiers ? À côté d'eux, les directeurs des ressources humaines sont souvent cantonnés dans une fonction de relative subordination qui ne leur donne pas toujours l'autorité nécessaire (à quelques rares exceptions près) pour peser réellement dans les décisions stratégiques.

L'on peut se demander si, du point de vue du management de l'entreprise, ce n'est pas le DRH qui sera, demain, l'homme-clé de l'entreprise ? En effet, avec le dirigeant de l'entreprise, cette fonction est, plus que toutes les autres, au confluent de logiques multiples qui l'obligent à sortir des modes de pensée unidimensionnelle pour construire une approche multidimensionnelle qui intègre tout à la fois les aspects financiers, sociaux, juridiques, économiques, individuels et collectifs. Il est, plus que tout autre, obligé de prendre en compte la réalité des institutions représentatives du personnel, de se confronter aux stratégies des acteurs et de trouver un point d'équilibre entre des logiques multiples.

Une telle conception pose, bien entendu, la question de la nature de la formation des futurs DRH ou RRH, la façon dont elle intègre les grandes mutations socioculturelles qui s'opèrent dans la société.

REPENSER LA PLACE DES ENTREPRISES DANS LA SOCIÉTÉ

La crise nous oblige à redéfinir la conception que l'on se fait de la place de l'entreprise dans la société.

Si l'entreprise n'a pas pour vocation de répondre à l'ensemble des problèmes de société, elle ne peut plus se penser comme un lieu déconnecté de son environnement spatial et sociétal. D'une certaine manière, elle remplit de plus en plus une fonction d'intérêt général. Elle ne peut pas se contenter d'être un lieu de production de richesse sans s'interroger sur le comment et le pour qui ? Son projet et son évolution doivent être débattus avec l'ensemble des parties prenantes car il a des conséquences pour son corps social mais aussi pour le territoire dans laquelle elle s'insère (local ou national).

REPENSER LA PLACE DE L'ÉTHIQUE DANS LA CONDUITE DES AFFAIRES

La question de la place de l'éthique, dans la conduite des affaires, ne peut plus être évacuée. Il ne s'agit pas d'une question morale ou de « supplément d'âme », mais d'efficacité.

L'exigence d'exemplarité doit s'imposer à tous les dirigeants comme un axe central dans la conduite des affaires et l'exercice de toute responsabilité. De ce point de vue, les salaires (sous toutes les formes) des dirigeants ne sauraient être déconnectés du contexte social de l'entreprise et de la société. Des règles simples devraient s'imposer :

? les éléments fixes du salaire des dirigeants ne devraient pas progresser plus rapidement que la moyenne des salaires de l'ensemble du personnel de son entreprise ;
? les éléments variables ne devraient pas être liés aux seuls résultats financiers mais prendre en compte des critères de performance sociale ;
? les bonus ne sauraient se justifier dans des situations de crise ou dans le cas où l'entreprise bénéficierait d'aides publiques.

En formulant ces propositions, je n'oublie pas que la responsabilité, la capacité de prise de risque ou la réussite doivent être récompensées. J'ai la faiblesse de penser que rien ne justifie les excès auxquels nous avons assisté au cours des dernières années dans divers milieux (économiques, sportifs, artistiques, ou journalistiques). Il faut y mettre un terme faute de quoi des phénomènes de révoltes nous l'imposeront.

Soyons clairs. La crise que nous traversons ne doit pas être vue comme un mauvais moment à passer mais comme une opportunité nous obligeant à répondre aux questions de fond qu'elle nous suggère. Elle nous oblige à changer notre vision des choses, notre façon de penser, d'agir, de concevoir nos rapports aux autres et notre façon de vivre. Ne pas s'engager dans cette voie, c'est renforcer les risques de violence et de radicalisation dans le débat politique et social.

C'est à un sursaut de l'imagination de l'intelligence et de la volonté que nous sommes appelés.

Jean KASPAR, consultant en stratégies sociales - JK Consultants