Une opération de croissance externe implique la rencontre de deux processus :
Elle nécessite d'une part une réflexion sur l'utilité stratégique de l'opération et d'autre part, un processus de vérification de la compatibilité des cultures des deux sociétés concernées. L'opération idéale réunit les deux conditions. Mais il est également possible d'opérer une fusion ou une acquisition avec succès lorsque le seul critère de la compatibilité culturelle est rempli. L'inverse est moins évident.
En effet, force est de constater qu'en pratique, le risque d'échec est plus grand quand les cultures ne sont pas compatibles, et cela même si l'utilité stratégique de l'opération est évidente. Certes, l'on peut opposer à ce raisonnement le risque de passer à côté d'opportunités intéressantes. Même si c'était le cas, les opportunités se transforment trop souvent en échec en cas d'incompatibilité de culture, pour qu'elles méritent d'être saisies.
En l'occurrence, les principes et valeurs du groupe Vinci sont suffisamment universels pour se retrouver dans un bon de nombre de pays, notamment en Inde. 90% des activités du groupe sont d'ailleurs localisées en Europe pour cette raison. Ce choix de fonctionnement n'empêche pas Vinci de se développer au niveau mondial et de prospérer sans avoir besoin de recourir à l'omniprésence planétaire !

2. Les ressorts de la motivation humaine

Bien connaître les managers clefs de deux entités conditionne le succès de leur fusion. Dans chacune des deux sociétés qui fusionnent, et non pas chez la seule entité acheteur, il faut qu'un certain nombre de collaborateurs soit motivé par le goût du challenge, de l'aventure, voire du jeu.
Ses activités impliquant de nombreux collaborateurs ont incité le groupe Vinci à adopter une nouvelle manière de penser les relations de travail dans l'entreprise pour en améliorer l'efficacité, la productivité et la flexibilité : la structure managériale de la pyramide inversée. Il s'agit pour la direction générale de se borner à définir une stratégie tout en laissant libre les cadres de définir les besoins de l'entreprise et les moyens pour réaliser cette stratégie. Aucune directive n'est donnée sur les actions individuelles à mener. On cherche donc à stimuler la créativité et l'esprit de collaboration de l'ensemble du personnel. Concrètement, les entités du groupe Vinci fonctionnent en Business Unit (3.000 BU pour 162.000 collaborateurs), comme de véritables PME. Force est de constater que l'économie d'échelle ne fonctionne pas au niveau managérial et les ressorts de la motivation humaine sont les mêmes dans la plupart des pays.
Concernant le rôle du board, plusieurs modèles de fonctionnement existent. Leur succès tient surtout à leur degré de cohérence. Un consensus accepté par toutes les parties prenantes (actionnaires, fournisseurs, membres du board...) est très difficile à obtenir, les décisions sont donc longues à prendre, le fonctionnement peu réactif. Plus efficace semble le choix pour la direction de présenter un projet cohérent au board et de le soumettre à validation. Le projet est ensuite présenté aux actionnaires, qui décident ou non d'y souscrire.
En bref, le groupe Vinci a compris que pour qu'un modèle capitaliste fonctionne de manière efficace et pérenne, il faut y injecter une bonne dose d'humanisme. Le modèle managérial constitue chez Vinci le premier levier d'action, sa « colonne vertébrale ».

3. Canaliser la peur de l'incertitude

On constate que la peur de l'incertitude prend souvent le pas sur la peur du changement. Pour cette raison, il ne faut annoncer une fusion que lorsque les décisionnaires sont sûrs de la faire. Il faut en outre l'exécuter rapidement, afin de ne pas laisser les collaborateurs dans l'expectative. Il convient parfois même d'effectuer une opération de manière autoritaire quand le décideur est prêt, au clair dans la tête, sûr de son choix.
Un des remèdes consiste à expliquer le plus clairement possible le changement aux collaborateurs. Il faut poser dès le départ les principes, les valeurs et les règles communes de l'entreprise dans laquelle ils vont désormais travailler. Les principes de base et l'organisation doivent être considérés comme non négociables. Les outils informatiques encapsulent les principes, à l'instar de l'outil Quartz du groupe Vinci Energies, et permettent de formater naturellement les salariés qui les utilisent. A noter que Quartz est présenté aux sociétés-cibles : en cas d'incompatibilité, la décision d'acquisition n'est pas prise.

4. Donner du sens au changement

Pour faire accepter le changement, quelqu'il soit, il est indispensable de lui donner du sens, d'en assurer la cohérence, notamment dans la traduction que les dirigeants de Business Unit en font sur le terrain. L'intelligence est sur le terrain ! Il est nécessaire de s'interroger en permanence sur le sens, en allant notamment puiser dans l'histoire de l'entreprise. Il faut savoir écrire en permanence une histoire commune.
L'expression du projet métier et du projet économique doit tenir en des termes simples et brefs, afin que chaque collaborateur puisse les assimiler et se les approprier.
Aucun succès durable n'est possible sans le succès parallèle du projet social et du projet économique.

5. L'entreprise n'est pas légitime pour communiquer elle-même sur son mode de management

Il ne revient pas à l'entreprise de promouvoir son propre modèle de management, mais plutôt à celui d'associations ou de think tank. On attend que l'entreprise s'exprime sur la dimension économique mais elle n'est pas considérée comme légitime sur les autres sujets. Elle risquerait au contraire d'être perçue comme donneur de leçon.

Il n'existe pas de vérité unique, de modèle parfait. L'important est de rester cohérent avec l'activité de l'entreprise, le contexte dans lequel elle évolue...etc. Il est fondamental de pousser la logique d'un modèle jusqu'au bout, quitte à ce que le fonctionnement interne paraisse un peu « tribal »

 Xavier Huillard, Directeur Général - Groupe VINCI