PROBLÉMATIQUE

Quelles rationalisations ont été opérées dans le secteur du transport aérien ? Avec quels obstacles et quels succès ? Quels distinguos se maintiennent entre le national, l'intracontinental et l'intercontinental ? Certains rapprochements peuvent-ils être meurtriers ? Quelles seront les conséquences de la crise sur ces mouvements ? Y aura-t-il une refonte des modèles, et si oui, de quelles natures seront ces refontes ?

La rationalisation du paysage du transport aérien analysée sous le prisme de deux « métiers » principaux, les compagnies aériennes et les aéroports : entre concentrations meurtrières et jeux de concurrence monopolistique...

IDÉES-CLÉS

COMPAGNIES AÉRIENNES
Une rationalisation en Europe, tardive mais accélérée

La rationalisation des compagnies aériennes en Europe est un mouvement récent - Le retard pris dans ce mouvement de rationalisation est largement imputable aux régulateurs, dont l'objectif majeur était la préservation de la concurrence. Plusieurs étapes se sont cependant enchaînées à partir des années 1980, ceci à la fois aux États-Unis et en Europe : les prémisses en ont été données par une série de petits mouvements domestiques nationaux. Fin des années 1990, l'explosion des alliances - avec Star Alliance, fondée en 1997, et SkyTeam et One World toutes deux fondées 1999 - est concomitantes avec un changement des règles et en Europe, notamment, l'autorisation du cabotage. Rapidement le mouvement s'accélère dans les années 2000, d'abord avec Air France- KLM (2004) et ensuite avec Lufthansa-Swiss International Air Line (2005).

Cette rationalisation s'est opérée à travers divers outils :

Interlining Code Share Alliance Anti-trust Merger
Immunity

Alors que l'activité du transport aérien est fortement réactive aux chocs cycliques et peu créatrice de valeur, cette consolidation était un mal nécessaire.

ROCE normatif de la chaîne de valeur du transport aérien - Tous les acteurs, qui peuvent être des filiales des compagnies, se nourrissent de l'activité de transport.

Ce mouvement de rationalisation s'est traduit par la disparition de nombreux acteurs puisque pas moins de 73 faillites sont survenues au niveau mondial sur l'année 2008, auxquelles se sont ajoutées 13 nouvelles faillites sur le premier semestre 2009 - ces chiffres doivent être rapportés au nombre de compagnies qui opèrent dans le monde : environ 700. 2008 est la première année qui aura enregistré plus de disparitions d'entreprises que de créations.

Le mouvement se traduit par ailleurs par le retrait de capacités.

Une rationalisation déjà bien avancée en Europe - Les 5 plus gros acteurs totalisent 48 % du marché intra-européen. En y ajoutant les alliances, cette part de marché s'élève à plus de 60 %. Au niveau mondial, les grosses alliances représentent près de 50 % du trafic.

Sur London Heathrow et Frankfurt-Main Airport par exemple, seulement 17 % et 10 % respectivement des parts de marché restent non captées par les « majors ».

Un exercice de concentration concluant - Avec un recul de près de cinq ans, Air France- KLM et Lufthansa-Swiss International Air Line constituent deux exemples concluants de concentration : des synergies significatives - équivalentes à 2,6 % du chiffre d'affaires combiné, ont été réalisées. Les autres secteurs dépassent rarement le taux de 1 % sur des opérations de même type.

La réglementation constitue aujourd'hui le seul obstacle à une consolidation intercontinentale - Si la deuxième phase naturelle de ce mouvement doit être une consolidation mondiale, celle-ci reste contrariée par les réglementations.

Pour rappel, les prises de participation de sociétés étrangères sont limitées à 25 % pour les compagnies américaines et à 49 % pour les compagnies de l'Union Européenne. Dans le même temps, les espaces aériens sont réglementés localement avec notamment hors UE, des droits de trafic accordés pays par pays.

La phase de consolidation arrive à son terme en Europe - Sur la partie du low cost, apparaît un acteur de taille significative, Ryanair, suivi de deux acteurs - Aer Lingus et EasyJet, qui auront peut-être intérêt à moyen terme à se rapprocher des compagnies régulières. Sur la partie des alliances, Lufthansa devrait désormais intégrer l'ensemble de ses acquisitions avant de penser aux nouvelles ; de même que British Airways et Iberia doivent concentrer leurs efforts sur leur fusion ; s'agissant de Air France-KLM, la seule possibilité d'acquisition porterait sur CSA. Les opportunités d'acquisition deviennent rares, sauf sur quelques niches : Finnair pour sa part de marché sur l'Asie, TAP Portugal pour sa part de marché sur l'Amérique latine.

La vue instantanée sur le monde est cependant totalement différente : les 5 premières compagnies mondiales ne représentent que 27 % du trafic. L'opération Lufthansa / Austrian Airlines, réalisée en 2008, est sans doute annonciatrice d'autres deals à venir, au départ peut-être modestes (prises de participation limitées) mais qui, avec le temps, s'amplifieront.

AÉROPORTS
Une mise sous tension par des efforts qui restent à fournir

Le secteur des plateformes aéroportuaires est aujourd'hui : très concentré sur les gros, très peu concentré sur les petits. 2,5 milliards de passagers transitent sur 90 grands hubs mondiaux et 2,5 autres milliards transitent sur les 1 800 autres plateformes. En France, les aéroports ont accueilli en 2008, 156 millions de passagers, dont 87 millions pour les aéroports de Paris et les 5 plus grands aéroports de province totalisent aussi 60 % du trafic de province.

Globalement 25 acteurs seulement - constructeurs, opérateurs ou financiers - peuvent jouer sur la scène internationale le rôle de « consolidateurs ».

La taille critique de rentabilité est estimée à 1 million de passagers.

Des rationalisations difficiles - Les pouvoirs publics poussent aujourd'hui à la mise en réseau des plateformes : on le voit en France à travers le processus de régionalisation, mais on le voit aussi dans le monde d'une façon générale, comme par exemple en Égypte, en Thaïlande ou au Mexique, où la gestion de l'ensemble des aéroports du pays a été confiée à un même groupe.
Cette volonté de regroupement vise quelque part à contourner les difficultés, institutionnelles et économiques, apposées sur la fermeture des aéroports.

Des rapprochements capitalistiques limités - La capacité de dégager de vraies synergies opérationnelles entre deux aéroports situés à plusieurs dizaines de kilomètres l'un de l'autre reste très limitée. La recherche se place en conséquence davantage sur des synergies de métier - être un gestionnaire d'infrastructures, voire des synergies de stratégie - être aux services des collectivités.

Globalement deux types d'acteurs peuvent s'intéresser aux plateformes aéroportuaires : d'une part les investisseurs financiers, qui font le pari d'une meilleure gestion, et d'autre part, les constructeurs et autres prestataires, qui font un pari sur les synergies de métiers.

L'obligation de s'adapter au paysage du transport aérien de demain - Cette obligation se double aujourd'hui d'une préoccupation nouvelle, directement imputable à la crise économique. En chiffres, cela donne - 17 % de trafic en 2011 par rapport aux prévisions qui avaient été effectuées avant la crise, en 2007.

De manière générale, trois éléments vont significativement influencer l'univers du transport aérien et tirer les aéroports vers une rationalisation davantage marquée. Il s'agit de :

1. La plus grande volatilité du trafic ;
2. les évolutions technologiques qui touchent en premier lieu la sécurité et plus globalement le traitement des flux ;
3. les normes environnementales sur les émissions de CO2 mais aussi de bruit.

Ces trois évolutions vont exercer une très forte pression économique sur les exploitants.

Le positionnement des aéroports dans la chaîne de valeur du transport aérien - Une réflexion est aussi attendue sur le positionnement des aéroports dans la chaîne de valeur du transport aérien. Cette réflexion pourrait, selon les analystes, se traduire par un basculement de la prise de risques des compagnies et constructeurs vers les gestionnaires d'aéroports.

Cette augmentation du risque qui a été partiellement initié par les pouvoirs publics, pourrait cependant être source de nouveaux revenus.

Gestionnaires d'infrastructures Consolidateurs de flux
Dans ce nouveau rapport, les gestionnaires d'aéroports vont chercher à amortir cette nouvelle prise de risques sur d'autres métiers : l'immobilier, le commerce et les services, etc. ; en d'autres mots, à se transformer en petites villes. Ils passeront ainsi de gestionnaires d'infrastructures à consolidateurs de flux.

Vers des services différenciés - La diversification des vols au sein des aéroports de moyenne importance - vols réguliers / vols low cost, vols nationaux / vols internationaux, moyen / long courriers, etc. - impose aux gestionnaires une adaptation et une diversification des services offerts aux compagnies.

Dès lors quels modèles d'exploitation seront favorisés ? Va-t-on assister à des externalisations ? Quels seront les voies privilégiées de l'internationalisation ? Comment va se jouer aussi la compétition avec les aéroports voisins ?

Un vrai débat existe cependant, à savoir si les investissements réalisés par les aéroports servent réellement les compagnies en termes de type d'investissement, de niveau ou de rythme. Par ailleurs, quelle est la tentation, lorsque les comptes de la collectivité vont mal, d'augmenter les redevances ?...

Vers une plus grande agilité stratégique - Un défi majeur pour les aéroports sera d'acquérir une agilité stratégique : de passer de l'état de mastodontes à celui d'acrobates, sachant être réactifs, flexibles, augmenter leur résilience au trafic et sachant peut-être externaliser leurs risques. L'exercice imposera l'appel à d'autres synergies : les synergies régionales inter-plateformes.

ÉLÉMENTS POUR UNE RÉFLEXION PROSPECTIVE

Quels effets de leviers actionner pour améliorer la rentabilité des compagnies ? - Deux facteurs pourraient créer un effet de levier sur la rentabilité des compagnies. Le premier est lié à la structure du marché de la construction et notamment la disponibilité des appareils de 200 places. Les compagnies ont un intérêt évident à contribuer à l'émergence sur ce créneau d'un troisième acteur. L'autre facteur est lui lié au paysage de l'activité de leasing, qui a été profondément modifié, avec la disparition mais aussi la création de nouvelles sociétés, notamment dans le Golfe et en Asie.

Les compagnies régulières souffrent aussi évidemment de l'absence de barrières à l'entrée. Cette situation pourrait s'inverser avec les nouvelles réglementations sur les émissions de CO2 et la nécessité pour les compagnies de disposer des moyens nécessaires à l'acquisition des droits. Certaines compagnies vont aussi devoir investir massivement pour rajeunir leur flotte. Pour maintenir sa flotte, un acteur comme Lufthansa doit acquérir au moins une cinquantaine d'appareils chaque année ; ses droits à polluer devraient de leur côté s'élever à près de 500 millions d'euros. L'association européenne des compagnies aériennes a estimé que la nouvelle réglementation européenne pourrait coûter 5,3 milliards d'euros par an à ses membres.

Par ailleurs, des études ont démontré que l'appartenance à une alliance n'exerce aucun impact sur les comptes de résultats des compagnies. Les compagnies qui sont en pleine croissance, par exemple en Asie, n'ont aucun intérêt à adhérer à ces alliances.

À quel prix le baril ? - Les pétroliers sont un élément essentiel de la chaîne de valeur du transport aérien. Les compagnies n'ont absolument aucun pouvoir de négociation sur le prix du baril dont les augmentations se sont soldées sur 5 ans, de 2002 à 2007, par un gain net de 14 milliards de dollars pour les pétroliers.
Quelles solutions face à une crise qui se prolongerait ? - Les compagnies de type Air France-KLM ou Lufthansa auront peut-être intérêt à augmenter leurs zones d'achalandage et dans le même temps à développer de nouvelles activités de niche, sur l'Afrique ou sur l'Amérique latine par exemple.

Par ailleurs, une évolution en profondeur est à prévoir sur les vols moyens-courriers, cette évolution sera marquée par un rapprochement des modes d'exploitation sur le modèle low cost. Aujourd'hui si les écarts de prix sur certains vols moyens-courriers sont relativement faibles, les écarts de coûts entre compagnies régulières et compagnies low cost sont de l'ordre de 20 à 25 %. Sont dès lors prévisibles, déjà des réductions drastiques de coûts, mais aussi très probablement une révision de la tarification (avec la facturation de certains frais : cartes de paiement, bagages, etc.). Dans ce contexte, les passagers peuvent dès aujourd'hui arrêter de compter leurs points de fidélité : il n'y aura plus sur les moyens-courriers de frequent flyer program qui vaille.

Sur les vols longs-courriers, l'objectif des compagnies visera prioritairement à protéger leurs marchés et donc tenter d'y mettre certaines barrières à l'entrée. Une nouvelle répartition / définition des classes sera aussi à faire, sauf à se résoudre à faire voler des appareils avec 18 à 20 % de sièges vides.

Cette crise qui obstrue l'horizon n'a rien à voir avec celle de 2001. Elle bouleverse en profondeur les comportements et impose des réponses franches. Sur le moyen-courrier, le passager d'affaires est mort, définitivement disparu. Sur le long-courrier, un distinguo est à faire selon le type de vol, sa période, sa destination, sa durée - 6, 8,10, 12, voire 14 heures. Il y a vingt ans, les compagnies créaient une classe intermédiaire entre la Première et l'Économique : la classe Affaires ; aujourd'hui, c'est une nouvelle classe intermédiaire qu'elles doivent créer, cette fois entre la classe économique et la classe affaires : chez Air France cette nouvelle classe a été baptisée Premium Voyageur. Pour cela les compagnies reprennent le même siège qu'il y a vingt ans, à 123° d'inclinaison, mais auquel sera cependant ajouté un écran tactile. Reste la question de savoir où va se poser le curseur du prix : est-ce que c'est la Business qui va descendre en Premium, ou est-ce l'Éco qui va monter en Premium ? Laquelle va compenser l'autre ? Le tour de passe-passe qui consiste à offrir du Canada Dry à la place du whisky suffira-t-il pour assurer la pérennité du modèle ?

CONCLUSION

Des voyageurs d'affaires qui disparaissent des moyen-courriers, des long-courriers qui décollent avec 20 % de places vides... Dans l'immédiat, c'est un bouleversement des façons de voyager que les compagnies doivent affronter, et qu'elles semblent affronter seules. Mais au-delà, d'autres défis bien plus grands se dessinent sur le pacte environnemental et la disponibilité de l'énergie. Et s'il est une chose de sûre : ces défis concernent le secteur dans son entier.

Martine LE BEC
Rédactrice en chef adjointe de la revue Prospective Stratégique
Rapporteur du Club Transport Aérien