Les mers couvrent plus de 70 % de la surface du globe. Il n'est pas abusif d'en conclure qu'elles recèlent un même pourcentage des ressources nécessaires à l'humanité, principalement alimentaires ou énergétiques. Les mers garantissent également le maintien de la biodiversité : 20% des espèces marines seraient encore inconnues de l'Homme. L'enjeu de connaissance est immense.

90% du commerce mondial transite aujourd'hui par les mers (et 45% du transit commercial entre les 27 pays membres de l'UE).

50 000 navires sillonnent actuellement les océans... un chiffre qui devrait doubler dans les 5 années à venir !

Pas de nouvelles technologies sans câbles sous marins : davantage que par les constellations de satellites c'est via ces câbles que transitent les liaisons internet.

La France, avec ses possessions d'outre-mer, bénéficie de la 2ème zone économique maritime mondiale, juste derrière les Etas-Unis.

Quant à l'industrie maritime française, c'est 311 800 emplois directs, dont 50 000 pour le Naval de Défense, et 48,8 Mds de chiffre d'affaires.
Autrement dit le constat est simple : la liste est longue des raisons objectives qui font des mers un enjeu stratégique du siècle qui commence.

Idées clefs

1. La France doit naturellement compter avec d'autres grandes puissances navales, notamment celles qui émergent à côté des Etats-Unis et de l'Europe

La Russie, puissance navale historique, forte d'une double façade européenne et asiatique mais forte surtout de la manne financière tirée de la flambée des prix des hydrocarbures, est en passe de consolider son industrie, de faire un « Gazprom naval ». Avec une industrie restructurée Moscou lancera un ambitieux programme d'exploration de sa façade littorale septentrionale, rendue possible par la fonte des glaces. On sait l'attachement du Kremlin au développement de la route maritime Nord et au contrôle de l'exploration et de l'exploitation des ressources du Pôle.

Il faudra aussi compter avec l'Inde et le Brésil. La première pourrait entrer rapidement dans le club très fermé des pays capables de concevoir, développer et industrialiser des sous-marins à propulsion nucléaire. Le second en manifeste l'ambition.

Le Japon, contraint par l'histoire à se limiter géographiquement, revient progressivement sur les océans du globe.
Last but not least la Chine, dont les ambitions maritimes sont clairement affichées et s'illustrent notamment par la construction d'une base sous-marine sur sa côte Sud.

2. A ce survol par zone géographique il faut ajouter une analyse par produits
Pour les sous-marins (qu'il s'agisse des SNLE, des sous-marins nucléaires d'attaque ou des bâtiments à propulsion classique) les barrières technologiques à l'entrée sont telles que rares sont les puissances industrielles capables de s'en doter et a fortiori d'en exporter. Les Etats-Unis n'ont pas aujourd'hui de sous-marins exportables. L'Allemagne et la France, en coopération avec l'Espagne, se partagent actuellement les marchés. Pour combien de temps ? La concurrence émerge en provenance de Corée du Sud, de Chine, et de Russie.

Autre technologie de pointe, les porte-avions. Les Etats-Unis en possèdent douze. La Grande-Bretagne bientôt deux. La France ? Un, le Charles de Gaulle. Un de plus si la décision qui le concerne qui devrait intervenir en 2011 ou 2012 est positive. Il est inutile d'insister sur l'importance de la flotte de surface et le rôle dimensionnant des porte-avions comme le soulignent les états-majors, à la lumière notamment des enseignements tirés de la guerre des Malouines.

3. DCNS, un leader mondial du naval de défense
Est-il utile de rappeler que dans cet environnement ultra compétitif la France bénéficie, avec DCNS, d'un leader mondial, résultat de cinquante années d'investissements et du choix national en faveur d'une force de dissuasion nucléaire autonome ?

DCNS est un leader mondial à un double titre. Technologique d'abord, par sa maîtrise de certaines compétences stratégiques comme la discrétion acoustique, caractéristique essentielle pour les sous-marins. Industriel et commercial ensuite, puisque le groupe a dimensionné et organisé son outil de production afin de proposer par exemple le sous-marin Barracuda ou la frégate FREEM à des coûts bien plus compétitifs que ceux de leurs concurrents britanniques ou allemands.

Mais ce leader intervient dans un cadre budgétaire national contraint et doit en conséquence axer sa stratégie sur la diversification et la conquête de marchés export.

4. Les incertitudes concernant les programmes nationaux

Ces ambitieux objectifs pour les programmes FREMM et Barracuda reposent sur une organisation industrielle optimisée tenant en compte des commandes globales de l'Etat. Toute révision de ces commandes aurait un impact social important et relèverait aussi le coût unitaire des matériels. Ceci constitue un dilemme pour l'Etat à la fois client et actionnaire : obtenir le meilleur prix tout en préservant la rentabilité de l'entreprise.

Le deuxième porte avions français (le PA2). Programme structurant pour l'ensemble de la filière navale militaire, la décision le concernant est reportée en 2001 ou 2012.

Une décision positive pour qu'elle se traduise par un démarrage rapide du programme, nécessite qu'un flux d'études permette à DCNS le maintien des compétences critiques. Se posera alors la question de la disponibilité d'une forme de construction, que le chantier Aker Yards avait réservé jusqu'à maintenant.

Autre sujet de préoccupation : les crédits de R&D. Sans eux, nul espoir de maintenir les compétences des bureaux d'études. Or DCNS ne représente aujourd'hui que 3% du budget R&D de la DGA. Et rappelons que les deux principaux programmes que sont le Barracuda et les FREEM ont été lancés sur la base d'une priorité accordée aux coûts, non à l'innovation technologique.

5. Changer de cap ?

Dans cet environnement difficile la question de l'opportunité d'une diversification de DCNS est posée.

Le marché des navires civils se caractérise par une forte concurrence asiatique et une part importante des coques dans la structure de coût. C'est pourquoi le groupe a écarté toute diversification dans ce domaine. Il en est de même pour les activités de type « déconstruction », pour lesquelles les budgets sont mal identifiés et la valeur ajoutée faible. La déconstruction de sous-marins nucléaires fait cependant exception. DCNS est positionné sur le marché français, et est intéressé par le marché russe.

Le secteur du nucléaire civil représente un relais potentiel de croissance à moyen terme. Sur ce créneau DCNS bénéficie d'une compétence rare, puisque l'entreprise étudie, en liaison avec Areva-TA, intègre et assure la maintenance de chaudières nucléaires des sous-marins et du porte-avions Charles de Gaulle. Des études sont en cours pour évaluer les perspectives de développement en liaison avec les grands maîtres d'?uvre comme Areva.

A plus long terme l'Energie thermique de mers offre sans doute aussi des perspectives de diversification. Toujours dans ce domaine des énergies marines renouvelables, verra t-on un jour DCNS proposer ce que l'on appelle encore improprement des « éoliennes sous-marines » ?

La position de leader mondial de DCNS est donc fragile et les pistes de diversification encore incertaines. Avec un taux de dépendance aux commandes de l'Etat d'environ 75%, DCNS n'a donc d'autre choix stratégique que le développement de ses exportations.

6. Le grand large : la conquête des marchés export

Pour continuer d'attaquer avec succès les marchés étrangers et résister à la concurrence qui ne va pas manquer de se développer, sans doute est-il temps d'organiser le secteur industriel européen. La comparaison Etats-Unis / Europe fait apparaître nos faiblesses. Pris globalement les deux marchés du naval militaire sont comparables. Le marché américain représente environ 10 milliards d'euros annuels, tandis que le marché européen est compris entre 8 et 10 milliards d'euros.
Mais là où le marché américain est consolidé et compte quatre acteurs (Northrop Grumman, Raytheon, General Dynamics et Lockheed Martin) l'industrie européenne est morcelée et en aligne une vingtaine. La consolidation européenne a eu lieu à l'échelle nationale, comme en France, en Allemagne ou en Espagne. Mais il faut aujourd'hui aller plus loin en passant à l'échelle européenne. L'Europe ne peut maintenir sa compétitivité en conservant autant d'acteurs, sans compter les grands électroniciens que sont Thales ou Finmeccanica. La consolidation européenne devrait se faire autour des principaux leaders : l'allemand TKMS, le britannique BAe Systems, l'espagnol Navantia et DCNS.

Cette consolidation européenne est d'autant plus nécessaire que les acteurs industriels militaires américains ne se contenteront bientôt plus de leur seul marché domestique.

Un autre moyen de s'armer contre la concurrence consiste à élargir le marché export en proposant à des flottes étrangères aujourd'hui négligées des matériels d'entrée de gamme adaptés aux besoins de ces différents marines. Contrairement aux autres matériels de défense, les matériels navals exportés ne peuvent pas toujours se prévaloir du label « en service dans l'armée française ». C'est le principe de la « fertilisation croisée » qui prévaut : on n'exporte pas ce qu'on utilise, on n'utilise pas ce qu'on exporte... et pourtant les synergies sont réelles entre les deux activités. Dans ce domaine des produits d'entrée de gamme, DCNS travaille actuellement sur un sous-marin littoral plus léger que le Scorpène. Pour la suite une gamme d'OPV (Off-shore Patrol Vessel) est également à l'étude.

Cyrille KOROLEFF, Deputy Vice President Western Europe - EUROTRADIA INTERNATIONAL
& Rapporteur du Cercle défense