Né en 2005 de la fusion de Snecma et de Sagem, Safran a désinvesti son activité de communication en 2008 pour se concentrer sur quatre domaines stratégiques : la propulsion aéronautique et spatiale, les équipements aéronautiques, la défense et la sécurité. Le groupe emploie 54 500 personnes dans plus de 30 pays, pour un chiffre d'affaires supérieur à 10 milliards d'euros. Ses filiales principales sont : dans la propulsion aéronautique et spatiale : Snecma, Turbomeca, Techspace Aero ; les équipements aéronautiques : Messier-Dowty / Bugatti et Services, Aircelle, Labinal, Hispano-Suiza, Teuchos ; enfin, dans la défense et la sécurité : Sagem Défense et Sécurité et Sagem Sécurité.

Le groupe est l'un des quatre motoristes au monde à disposer d'une capacité complète d'intégration moteurs. Snecma est entrée sur le marché civil avec le programme CFM , mené en partenariat avec GE Aviation. C'est cette alliance qui a aussi apporté au groupe une position privilégiée outre-Atlantique.

Chiffre d'affaires du groupe au 31 mars 2009 (1er trimestre 2009)

En millions d'euros 2009 2008 (*) % Variation
pro forma Variation
à périmètre et devises constants
Propulsion aéronautique et spatiale 1 334 1 395 54,6 - 4,4 % - 7,2 %
Équipements aéronautiques 700 658 28,1 + 6,4 % + 2,5 %
Défense Sécurité 442 372 17,7 + 18,8 % + 23,7 %
- dont Défense* 238 214 9,5 + 11,2 % + 9,0 %
- dont Sécurité* 204 158 8,2 + 29,1 % + 43,5 %
Holding et divers 11 3 0,4 ns ns
Total Groupe 2 487 2 428 100 + 2,4 % + 0,5 %
*Données pro forma - Information Safran 16-04-2009

Comment le groupe a-t-il intégré cette approche duale civil / défense dans sa stratégie ? Cette approche est-elle être un élément solidifiant ? Constitue-t-elle aussi atout décisif dans le contexte économique et financier actuel ? Quels sont les autres « amortisseurs » du groupe ?

IDÉES-CLÉS

L'économie est entrée dans une ère de turbulences à laquelle n'échappe évidemment pas le secteur aéronautique : sur les deux premiers mois 2009 le trafic passagers a baissé de 7 ou 8 % par rapport au début 2008 et la chute est de près de 20 % s'agissant de l'activité cargo. Un autre phénomène affecte les compagnies, il concerne la désaffection des classes affaires.

Nos carnets de commandes étaient jusqu'à présent bien fournis et les livraisons en cours ont déjà été financées, ce qui fait qu'à l'exception de l'aviation d'affaires - déjà très affectée, l'onde de choc n'atteindra l'industrie qu'avec plus ou moins six mois de retard. Son ampleur prévisible laisse cependant prévoir des effets qui s'étendront sur 2010.

Sur le secteur de la défense, le contexte est différent. Les États-Unis constituant le marché de référence, l'industrie est dans l'attente des décisions politiques qui seront prises outre-Atlantique. La nouvelle administration Obama va chercher à restreindre les budgets et les principaux fournisseurs du US Department of Defense - Lockheed Martin, Northrop Grumman et BAE Systems notamment - s'y préparent et sont aujourd'hui tous en train de s'intéresser au secteur de la sécurité.

Dans ce contexte, quels sont les éléments-clés de la stratégie de Safran ?

1. L'axe transatlantique
L'ambition de se positionner comme motoriste et grand équipementier - « équipementier de premier rang » - impose d'être également présent des deux côtés de l'Atlantique, tant sur les segments civil que militaire.
2. Une vision d'avenir : doubler de taille en 10 ans
L'objectif du groupe est d'avoir un chiffre d'affaires supérieur à 20 milliards d'euros devant se répartir à 35-40 % sur la propulsion aéronautique et spatiale, 35-40 % sur les équipements aéronautiques et 20-25 % sur la défense et la sécurité.

Le « business model » se caractérise par des barrières technologiques élevées qui laissent présents un nombre restreints d'acteurs : 4 à 5 acteurs mondiaux maximum et une position du groupe sur le podium. Ces activités sont aussi toutes très orientées sur l'après-vente qui doit générer 50 % en moyenne des revenus en vitesse de croisière. Cet élément de résilience permet au groupe de mieux résister aux chocs conjoncturels. L'exemple type de cette stratégie est représenté par le motoriste Turbomeca leader sur le marché des turbines d'hélicoptères : depuis son origine, Turbomeca a produit plus de 50 000 turbines ; la société, qui compte aujourd'hui plus de 2 200 clients dans 150 pays, réalise plus de 50 % de son chiffre d'affaires sur l'après-vente et la rechange.

L'activité du groupe Safran se répartit ainsi en trois volets :

1. Les ventes de première monte
L'activité est étroitement liée aux cycles de l'aviation civile
2. L'après-vente
L'activité constitue un premier amortisseur de crise
3. Les secteurs défense & sécurité
L'activité constitue un second amortisseur de crise

La crise crée des situations d'opportunité qui ne se reproduiront sans doute pas. Cela concerne évidemment les entreprises dont la situation financière a jusqu'à présent été épargnée et qui peuvent de ce fait envisager des acquisitions à moindre coût. Pour profiter du contexte, il faut cependant disposer de suffisamment de liquidités et se montrer « man?uvrant ».

ÉLÉMENTS POUR UNE RÉFLEXION PROSPECTIVE

Comment se présente et peut s'apprécier la dualité civil / militaire ?

Les activités Défense et Spatial constituent pour un groupe tel que Safran des « fontaines de technologie ». Le groupe, ou plus exactement ses deux entités d'origine ont bâti leurs technologies sur les programmes militaires et spatiaux, lancés il y a 20 ou 30 ans et à l'issue desquels elles ont su transformer l'essai dans le domaine civil. Cela est vrai autant pour Snecma que pour Sagem.

Cette transformation réussie repose aussi la plupart du temps sur des partenariats choisis à bon escient.

Un exemple de la démarche peut être donné à travers la technologie des freins carbone, développée par l'ex Société Européenne de Propulsion - SEP, devenue Snecma Propulsion Solide - SPS. Les matériaux composites thermostructuraux à base de carbone ou de céramique ont été développés pour les tuyères de moteurs spatiaux et ont été appliqués aux freins avions (environnement haute température). Dans l'aéronautique civile, la part de marché de l'entreprise sur les freins frôle les 50 %.

Cette circulation de l'innovation entre les domaines militaire, spatial et civil est le fruit d'opportunités que le groupe s'efforce cependant de faciliter. Les moteurs de nouvelle génération qui seront proposés pour le renouvellement des A320 et des Boeing 737 intègreront ainsi de nouveaux matériaux composites. Le groupe dispose aussi de plusieurs lignes de force sur des technologies militaires - c'est le cas, en avionique, des systèmes de navigation inertielle, mais aussi en optronique - qui ont aujourd'hui, ou qui auront progressivement, des applications nombreuses dans le civil.

Les deux marchés, civil et militaire, sont néanmoins loin d'être comparables en termes de taille pour Safran : le groupe produit en une semaine le même nombre de moteurs CFM56 pour l'industrie aéronautique civile qu'il ne produit de moteurs M88 pour Dassault en un an.

Il convient par ailleurs de noter que l'acquisition d'une telle position sur les marchés, aussi bien civil que militaire, est longue : CFM avait dix ans lorsqu'il a signé son premier contrat avec Airbus. Cette difficulté explique l'importance de la dimension transatlantique pour le groupe dont le développement technique se nourrit des deux côtés : c'est avec Boeing et l'Armée de l'air US que Safran - ex-Snecma, s'est initialement réalisé dans le domaine de l'aéronautique, c'est aussi avec Boeing que le groupe a développé le premier frein électrique (Boeing 787) de même que le premier train d'atterrissage dont la contrefiche est en composite, mais c'est avec Airbus qu'il a développé le premier inverseur à système de commande électrique (ETRAS pour l'A380).

4 000 personnes travaillent pour le groupe aux États-Unis, dans une quinzaine d'États.

Quelles sont perspectives dans le domaine de la sécurité intérieure ?

La sécurité intérieure ne représente aujourd'hui que 7 à 8 % du chiffre d'affaires du groupe au 31 mars 2009 - tableau ci-dessus. Le groupe est principalement présent dans un domaine : celui des solutions d'identification. Il s'agit d'un domaine dans lequel le secteur civil a été précurseur : la biométrie, qui constitue aujourd'hui la technologie de pointe, a été développée pour des besoins policiers. Au niveau mondial, quatre industriels se partageaient le marché jusqu'en 2008 ; l'un d'entre eux - Motorola - a mis ses activités en vente à cette date, elles ont été reprises par Safran. Cette opération est survenue après une première acquisition aux Pays-Bas - Sdu-Identification BV, spécialisée dans les passeports et documents d'identité. Ces deux acquisitions ont permis à Safran de se positionner dans ce domaine comme leader mondial. Le groupe est aujourd'hui le seul au monde à pouvoir présenter une offre complètement intégrée en matière de solutions d'identification, qui englobe la biométrie, la cryptologie, l'impression fiduciaire.

Le marché est arrivé à maturité il y a déjà quelques années s'agissant de ses applications en matière de recherche criminelle. Depuis les évènements du 11 septembre 2001, le marché s'est orienté vers le contrôle des flux de personnes aux frontières, et ses applications vont progressivement s'étendre à tous les aspects de la vie courante : le premier passeport biométrique français a été délivré le 31 octobre 2008 par la ministre Michèle Alliot-Marie. Suivront : les cartes d'identité, les cartes de résidents, les cartes de sécurité sociale, les permis de conduire... Ces solutions d'identification trouveront progressivement leurs applications dans le domaine militaire qui, pour une fois, n'aura pas été précurseur.

Le marché de la sécurité croît chaque année de 10 à 15 % et présente l'avantage de revenus récurrents ; cependant il ne dispose pas encore de grands acteurs structurés, d'où aussi les convoitises dont il fait l'objet.

En marge de l'exposé, notons l'annonce du 24 avril 2009 concernant l'acquisition par Sagem Sécurité de 81 % de GE Homeland Protection, filiale du groupe GE. GE Homeland Protection est l'un des premiers fournisseurs mondiaux de systèmes de détection tomographique de substances dangereuses ou illicites dans les bagages. Cette acquisition s'est opérée en partenariat avec GE qui garde une participation de 19 % dans la société et un siège au conseil d'administration.

Quelle souveraineté conserver dans ces domaines de haute-technologie ?

Le niveau de souveraineté à préserver varie selon les technologies et leurs applications :

Niveau 1 : les technologies devant rester 100 % nationales
Exemples chez Safran : la propulsion solide, la navigation inertielle.
Niveau 2 : les technologies pouvant faire l'objet d'un partage européen
Niveau 3 : les technologies ouvertes au tout venant

Certains domaines n'ont pas été consolidés au niveau européen - c'est le cas des chantiers navals mais aussi de l'armement terrestre, ni même au niveau français - c'est le cas du domaine de la propulsion solide.
Les programmes multilatéraux de coopération militaire ont en ce sens un impact positif et il va de l'intérêt pour les industriels que ces programmes soient des succès.

Quels sont aujourd'hui les principaux axes de R&D ?

Plusieurs axes sont cités, parmi lesquels : les matériaux composites ; les technologies de l'avion électrique, développées au sein de la filiale Safran Power ; l'avionique et l'électronique embarquée, développées au sein de la filiale Safran Electronics qui regroupe 1 500 personnes.

Quels partenariats avec les pays émergents ?

Le salon Aero India 2009 a réuni en février dernier à Bangalore, dans le sud du pays, plus de 550 entreprises de 50 pays. Alors que l'Inde est l'un des principaux importateurs d'avions militaires dans le monde, les observateurs ont noté les relations privilégiées qui s'établissent progressivement entre Bangalore, les Émirats arabes et la Silicon Valley.

Les BRIC - Brésil, Russie, Inde et Chine - ont chacun une ambition aéronautique, qui va de pair avec une ambition géostratégique. Parmi les projets suivis par Safran figure le projet Sukhoï SuperJet 100 - dont le premier vol expérimental a eu lieu en mai 2008 et qui constitue un programme « structurant » pour l'aéronautique russe. Le Superjet-100 devrait être décliné en plusieurs versions selon la longueur du fuselage pour une capacité d'embarquement allant de 75 à 95 passagers. Compte-tenu de la hausse du kérosène, le programme 60 a été gelé et une version de 110 passagers est envisagée par le constructeur, Sukhoï Civil Aircraft Company - SCAC. L'avion sera équipé du moteur PowerJet SaM146 développé conjointement par Snecma et le motoriste russe NPO Saturn, regroupés au sein de la coentreprise PowerJet. La société Aircelle - du groupe Safran, fournira quant à elle les nacelles du nouveau réacteur. D'autres sociétés françaises ou européennes sont parties prenantes dans ce programme : Thales, Intertechnique, Liebherr, ECE...

Un autre programme majeur concerne l'avion chinois de 150 places, du constructeur COMAC - Commercial Aircraft Corporation of China. Son précurseur, l'ARJ21-700 - Advanced Regional Jet 21st century, dispose d'une capacité de 70 à 90 passagers et a effectué son premier vol en novembre dernier. La direction de l'usine de Shanghai, déclarait en septembre 2008 un programme très ambitieux de production regroupant l'ARJ21-700, sa version allongée ARJ21-900, ainsi que un appareil de 150 places, celui de 250 places, plus des avions à 2 couloirs et une version cargo de l'ARJ21. Les fournisseurs majeurs de l'industrie aérospatiale américaine et européenne dont Safran, mais aussi General Electric, Rockwell Collins, Hamilton Sundstrand, Liebherr Aerospace..., cherchent à se positionner sur ce programme.

Côté brésilien, il suffit de rappeler que le constructeur national, Embraer - Empresa Brasileira de Aeronautica, est aujourd'hui, avec les deux tiers du marché mondial de l'aviation régionale, au 3ème rang mondial devant son concurrent, le canadien Bombardier . Implantée dans l'État de São Paulo, l'entreprise possède diverses filiales dont une en Chine, Harbin Embraer.

Martine LE BEC
Rédactrice en chef adjointe de la revue Prospective Stratégique