Le secteur des télécoms en constante mutation nécessite de la part des opérateurs une agilité stratégique toute particulière, cela afin de maîtriser un tant soit peu leur marché, garder le sens des priorités et du « timing » et être capables de saisir les opportunités qui se présentent. Cette agilité doit être décuplée sur le marché des services aux entreprises, où les opérateurs se trouvent confrontés à la concurrence des SSII et grands intégrateurs informatiques.

IDÉES-CLÉS

Comment caractériser le marché des services technologiques - informatiques, télécoms et communications - aux entreprises ? Quel est son poids dans l'économie nationale ?

Ce marché peut être estimé en France à 64 milliards d'euros : 14 milliards pour le hardware, 9 milliards pour le software, 24 milliards pour les services traditionnels High-T et 17 milliards pour les services télécoms. Le marché adressable pour un acteur désirant se positionner sur le service est donc de plus ou moins - 64 moins 23 = 41 milliards d'euros. Le marché des grandes entreprises, regroupant les 1 500 plus gros comptes, représente un peu plus de la moitié de ce total, soit 21 milliards d'euros.

Ce marché est aussi composé de strates assez hétérogènes puisqu'il regroupe le conseil intégration, l'infogérance et toute la partie télécom avec les services fixe + mobile, qui représente environ 40 % du total.

Il est à noter qu'aucun acteur du marché ne dispose du mix d'expertise et de business correspondant. Par ailleurs, si le monde des télécoms est pour sa part relativement concentré - avec 35 à 40 % de part de marché pour le leader, Orange Business Services -, celui des services informatiques est à l'inverse très fortement morcelé.

Quelle est la chaîne de valeur de ce marché des services aux entreprises ?

La chaîne de valeur du marché des services aux particuliers peut être facilement représentée en quatre volets : 1) un boîtier ADSL, connecté à 2) un réseau haut débit donnant accès à 3) un portail supportant 4) des contenus.

Transposé dans l'univers des services aux entreprises, le schéma donne : 1) un réseau local LAN, connecté à 2) un réseau WAN donnant accès à 3) une plateforme de services / serveurs supportant 4) des applicatifs / softwares.

Le business modèle des opérateurs grand public est d'optimiser leur pénétration locale. Sur le marché de l'entreprise, la problématique est différente, le concept de pénétration locale s'efface derrière la notion de multi-sites. Qui plus est, s'ajoutent à cette spécificité des drivers - ou modèles, de business spécifiques à chacun des éléments de la chaîne de valeur :
Sur le LAN, les opportunités de développement reposent sur la proximité avec le client et les services. Les marges (résultat d'exploitation avant impôts - EBIT) sont relativement faibles, au mieux de l'ordre de 8-10 % ; le taux d'investissement rapporté au chiffre d'affaires - CAPEX, est lui-même réduit : 10-12 %.
Sur le WAN, l'économie revient vers le métier d'opérateur télécom dont la problématique est de remplir ses infrastructures. Les résultats sont directement liés à la propriété et au volume de ces infrastructures. L'excédent brut d'exploitation - EBITDA, s'élève en moyenne à 25-30 %, voire plus, cependant que l'EBIT se maintient aux environs de 8 %.
Sur les plateformes - data centers : en dépit de la grande variété des modes d'exploitation, on peut espérer un EBITDA de 15-20-30 % pour un EBIT de 5-8 %.
Sur la partie applicative - le conseil et l'intégration de services : les rentabilités en EBIT peuvent varier de 5 à 10 %.

Le chiffre magique à retenir est 8 points d'EBIT, mais qui se construisent différemment selon le modèle de développement choisi par l'opérateur.

L'actif principal des entreprises repose sur leurs infrastructures ; leur objectif est aussi de remplir ces infrastructures. Et, les hommes sont, dans ce type de modèle, très rapidement perçus comme des OPEX - des dépenses de fonctionnement.

Un mix « énergétique » global / local...

Sur ces différentes parties de la chaîne de valeur - LAN, WAN, Data Centers, Applicatifs - se côtoient des métiers locaux et des métiers globaux, ces derniers tournés vers des clients globaux à la recherche de solutions globales.

Les recherches de synergies se font différemment d'un métier à l'autre, de même que l'approche de marchés, la recherche et l'innovation. Les intervenants sur le marchés ont en conséquence tendance à s'organiser sur cette double échelle avec, d'un côté le global, de l'autre, le local.

Le choix de BT : se concentrer sur son ADN - le Network Centric

Contraint par un endettement magistral, BT a entrepris en 2000 un tournant : l'entreprise a cédé son activité d'opérateur mobile et s'est recentrée sur deux métiers : 1. Le retail via une offre traditionnelle et complètement « domestiquée » puisque réservée au marché britannique (l'opérateur a étendu son offre triple play aux mobiles à l'appui d'un partenariat avec Vodafone) ; 2. Les services aux entreprises, en cherchant à accompagner les gros comptes à l'international.

Dans ce second métier, la finalité n'est pas de gérer une infrastructure mais d'être l'intermédiaire / le partenaire high-tech de grandes entreprises. La ligne de conduite est de rester fidèle au code ADN de l'entreprise - The Network Centric, en d'autres mots : fournir de l'infrastructure, gérer du multi-site, construire des sites LAN, fournir des services de plateforme globale - data center, outsourcing, etc. -, produire des capacités de SSII très focalisées sur les finalités réseau avec relativement peu de conception - design, mais beaucoup de déploiement, d'opération et de maintenance - built & run.

Vis-à-vis des clients « globaux », la killer application intègre : les télécoms, la partie data center / gestion des serveurs, un peu d'intégration et tous les LAN avec les problématiques de sécurité associée. Dans tous les cas, l'argument mis en avant est la mise à disposition d'un applicatif avec, de la même façon pour tous les sites et tous les utilisateurs concernés, un certain niveau de disponibilité, un certain niveau de SAV et un certain niveau « d'incidentologie » ; c'est, en d'autres mots, le lien entre l'applicatif et l'infrastructure et comment l'infrastructure permet à l'applicatif de fonctionner. Les contrats sont souvent signés pour une durée de moyen terme, de 5 à 8 ans.

Les trois inspirateurs de cette stratégie de BT ont aujourd'hui quitté l'entreprise, mais la stratégie demeure. Néanmoins le contexte a évolué et s'il y a trois ou quatre ans la priorité était donnée à l'hyper-croissance - BT a réalisé au cours de cette période un grand nombre d'acquisitions - la question de fond est aujourd'hui de faire en sorte que la stratégie aboutisse sur un plan financier. Les enjeux visent donc dorénavant la consolidation et le cash - l'augmentation du taux de marge et la maîtrise des CAPEX ; ces repères ne sont évidemment pas spécifiques à BT, ils sont au contraire très partagés par les autres entreprises du secteur.

Cette réorientation imposée oblige les acteurs à s'interroger sur leur core domain - c?ur de métier ; pour BT la réponse est le recentrage sur les entreprises : LAN + WAN + Plateformes + Intégration très tirée vers les infrastructures. La période offre au moins l'avantage d'être propice à une « introspection » afin de voir qu'est-ce que l'entreprise est capable de délivrer en termes de commitments vis-à-vis de la communauté financière, qu'est-ce qui fait sens pour le client et qu'est-ce qui peut motiver les équipes de management ?

ÉLÉMENTS COMPLÉMENTAIRES

Quid de l'alliance entre BT et HP ? - Les deux groupes ont signé une alliance stratégique dans le domaine des technologies de l'information en mai 2004. Placée sous le signe de la convergence entre informatique et télécom, cette alliance commerciale visait alors 1,5 milliard de dollars en contrats de services avec les principaux clients des deux sociétés - grands comptes et PME, chacune apportant bien évidemment sa propre compétence. Cette alliance a été mise en ?uvre de manière plus ou moins forte selon les pays, mais fonctionne de manière générale relativement bien. Elle offre aux clients du marché B2B une garantie efficace d'intervention en cas d'incident survenant soit sur le réseau, soit sur les infrastructures de sites.

Quid de la politique d'acquisitions du groupe ? - Si BT a dû mettre un terme à une croissance externe relativement agressive, le groupe a néanmoins poursuivi un certain nombre d'acquisitions très ciblées. C'est à ce titre qu'ont été réalisés en France, d'une part, la prise de participation dans Net2S, spécialisée dans le conseil en infrastructures de réseaux et sécurité, d'autre part, le rachat du pôle Infrastructures Critiques de CS Communication & Systèmes - spécialisé dans la fourniture aux entreprises et administrations publiques de prestations de conseil, d'intégration de réseaux, d'insourcing, d'outsourcing et d'hébergement. Ces deux opérations ont été réalisées fin 2007.

Le 1er avril 2009, toutes les entités non orientées sur les télécoms ont été regroupées au sein d'une même structure BT Services. Par ailleurs, les métiers globaux d'un côté, et les métiers locaux, de l'autre, disposent en commun d'une unité complète de management, ce qui signifie une seule approche commerciale et un seul account management.

Cette intégration a fait passer le groupe de 900 personnes à 3 000 en France.

La pause aujourd'hui imposée dans l'hyper-croissance ne remet pas en cause le modèle défini par BT qui souhaite seulement se doter de la capacité opérationnelle et financière nécessaire à la mise en ?uvre la plus adéquate possible de sa stratégie.

CONCLUSION

L'agilité stratégique marque l'histoire de BT, n'hésitant pas à aller à contre-courant, à miser sur d'autres convergences que celles habituellement suivies, à s'investir dans d'autres métiers ou alliances que ceux habituellement reconnus, à imaginer une nouvelle construction intégrant les deux dimensions, locale et globale. Mais cette agilité est aussi parfois synonyme d'un cost cutting particulièrement sévère.

Martine LE BEC
Rédactrice en chef adjointe de la revue Prospective Stratégique