Né en 2005 de la fusion de Snecma et de Sagem, Safran a désinvesti son activité de communication en 2008 pour se concentrer sur quatre domaines stratégiques : la propulsion aéronautique et spatiale, les équipements aéronautiques, la défense et la sécurité. Le groupe emploie 54 500 personnes dans plus de 30 pays, pour un chiffre d'affaires supérieur à 10 milliards d'euros. Ses filiales principales sont : dans la propulsion aéronautique et spatiale : Snecma, Turbomeca, Techspace Aero ; les équipements aéronautiques : Messier-Dowty / Bugatti et Services, Aircelle, Labinal, Hispano-Suiza, Teuchos ; enfin, dans la défense et la sécurité : Sagem Défense et Sécurité et Sagem Sécurité.

Comment le groupe a-t-il intégré cette approche duale civil / défense dans sa stratégie ? Cette approche est-elle être un élément solidifiant ? Constitue-t-elle aussi atout décisif dans le contexte économique et financier actuel ? Quels sont les autres « amortisseurs » du groupe ?

Le secteur des télécoms en constante mutation nécessite de la part des opérateurs une agilité stratégique toute particulière, cela afin de maîtriser un tant soit peu leur marché, garder le sens des priorités et du « timing » et être capables de saisir les opportunités qui se présentent. Cette agilité doit être décuplée sur le marché des services aux entreprises, où les opérateurs se trouvent confrontés à la concurrence des SSII et grands intégrateurs informatiques.

La Direction générale des finances publiques - DGFiP, issue de la fusion de la Direction générale des impôts - DGI, et de la Direction générale de la comptabilité publique - DGCP, a été créée lors du deuxième Conseil de modernisation des politiques publiques - CMPP, le 4 avril 2008. Le Président de la République a donné les cinq années de son quinquennat pour concevoir et mettre en ?uvre cette fusion, en réalité préconisée et argumentée de longue date .

C'est une opération de regroupement d'une ampleur sans précédent au ministère des finances, car il s'agit d'une fusion totale, globale et rapide : elle fusionne les commandements au plan national et dans chaque département ; elle fusionne les services (directions départementales, services des impôts des particuliers) ; elle fusionne les équipes organisées par type d'usagers et de métiers, les cultures (pilotage, modes de gestion, etc.), les statuts des personnels à tous les niveaux et les missions regroupées par blocs fonctionnels.

Un an après le lancement de la réforme, tous les indicateurs sont au vert. La population soutient à plus de 80 % cette réforme qui vise à simplifier les procédures et réaliser des économies. Elle représente à leur sens le symbole d'un État moderne. Alors que le processus affecte 125 000 agents, répartis sur 5 000 sites, il s'est engagé sans conflit social majeur.

Ce bilan plus que positif omet-il quelques zones d'ombre ? Sinon, quelles ont été les clés de cette réussite ? Quelles ont aussi été les difficultés à surmonter ? L'entreprise pourrait-elle servir de modèle à d'autres réformes du secteur public : la fusion ANPE-UNEDIC, la création des agences régionales de santé, etc., voire servir d'exemple pour le privé ?

Le Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale et la Loi de programmation militaire 2009-2014 visent à redéfinir pour nos armées un cadre qui soit crédible militairement, financièrement et stratégiquement. Viennent s'y insérer tout un train de réformes : la réorganisation territoriale, la création de bases de défense, la rationalisation du maintien en condition opérationnelle, etc. qui toutes ensemble constituent une seule et même réforme qui vise une défense crédible à l'horizon 2020, l'équivalent de deux lois de programmation militaire.

Cet exercice de courage et de lucidité met un terme au « flottement » qui s'était installé depuis 2004. Cependant, si l'exercice imposait d'être réaliste sur les difficultés à surmonter - l'obsolescence des équipements, l'éparpillement des engagements extérieurs, etc. -, il ne s'agissait en aucun cas d'engager une « chasse aux sorcières ». Face à la problématique financière le choix a aussi été fait de commencer par énoncer tous les objectifs et réfléchir sur les priorités. Il s'agissait par là d'éviter un autre écueil : le recours au « rabot budgétaire ».