Les aides à la croissance et à la structuration des PME sont nombreuses, mais elles ne sont pas utilisées de façon optimale. Parmi les exemples, citons celui de l'enveloppe de 80 millions d'euros qu'OSEO Midi-Pyrénées a spécifiquement dédiée aux projets dits à « risques partagés » entre PME et donneurs d'ordre dans l'aéronautique, laquelle n'a été que très peu sollicitée, avec seulement 10% de l'enveloppe totale utilisée à ce jour. Par de nombreux aspects pourtant, le soutien aux PME aéronautiques peut être un moyen d'améliorer et de faciliter considérablement les relations de ces acteurs avec leurs donneurs d'ordre, sujet crucial dans l'industrie aéronautique. Quels sont les obstacles à une optimisation de l'utilisation de l'aide aux PME ? Quelles sont les pistes concrètes qui peuvent permettre de les surmonter ? En matière d'aide publique, comment éviter le saupoudrage ? Quelle stratégie de soutien développer ? Quelles PME aider en priorité ? Faut-il rechercher des effets de taille à tout prix ? Quel rôle les donneurs d'ordre ont-ils à jouer dans le processus de soutien public aux PME ?

Constats

1. Des freins structurels et idéologiques empêchent une utilisation optimale des aides par les PME en général, et dans le secteur aéronautique en particulier.
2. L'aide aux PME permet d'atteindre des effets de taille positifs pour le développement des PME et pour leurs relations avec les donneurs d'ordre. Mais la taille n'est pas une fin en soi, et c'est la recherche de synergies qui doit primer.

Nos recommandations

3. L'enjeu central de l'aide aux PME est le soutien stratégique des PME innovantes dites « de produit ».

4. Les donneurs d'ordre doivent formaliser leur stratégie relationnelle vis-à-vis des sous-traitant, et privilégier le levier-clé que représente l'équipementier de rang 1.

Constats

1) Des freins structurels et idéologiques empêchent une utilisation optimale des aides par les PME en général, et dans le secteur aéronautique en particulier. Citons-en quelques uns de façon non-exhaustive.

Nombreux dirigeants de petites entreprises choisissent de ne pas franchir le seuil critique des 50 salariés, réticents à affronter la lourdeur des obligations de structuration sociale qui apparaît dès qu'une entreprise dépasse les 50 salariés, ce qui limite leur accès à certaines aides publiques.
A l'inverse, la définition de la PME par l'Union Européenne, qui fixe à 250 salariés la taille maximale de la PME, n'est pas adaptée aux réalités du tissu français des PME aéronautiques, et le pénalise en conséquence.

2) L'aide aux PME permet d'atteindre des effets de taille positifs pour le développement des PME et pour leurs relations avec les donneurs d'ordre. Mais la taille n'est pas une fin en soi. C'est la recherche de synergies qui doit primer.

L'aide aux PME cherche certes à créer un effet de taille positif, qui permette à l'entreprise d'atteindre sa taille critique, et ainsi de disposer des moyens nécessaires à développer une politique de R&D, d'innovation, d'export, de développement commercial, etc.

L'atteinte d'une taille critique par regroupements d'acteurs dans le secteur aéronautique contribue à améliorer les relations des PME avec les donneurs d'ordre dans la mesure où ces derniers privilégient la rationalisation de leurs relations avec leurs fournisseurs, et une simplification de la supply chain.

Mais la croissance quantitative des PME n'est pas une fin en soi, et à ce titre, il est indispensable d'étudier sous un angle stratégique et industriel les projets actuels et à venir de fusion et de regroupement entre PME, sans oublier notamment les biographies et parcours personnels des fondateurs de ces entreprises. C'est avant tout la présence de synergie qui fait la pertinence d'un projet de rapprochement. Ignorer ces dimensions au nom de l'acquisition d'une taille supérieure peut s'avérer à terme contre-productif.

Nos recommandations

3) L'enjeu central de l'aide aux PME est le soutien stratégique des PME innovantes dites « de produit ».

L'innovation aéronautique ne se trouve pas majoritairement chez le 1/3 one, mais surtout chez les PME. La taille d'une entreprise et sa capacité d'innovation ne sont pas systématiquement corrélées. Les entreprises les plus innovantes ne sont pas nécessairement les plus importantes. Lorsqu'une entreprise grandit, des process administratifs, de reporting, de coordination, etc. se mettent en place, qui peuvent gripper la dynamique créative et innovatrice.
Toutefois, il est nécessaire de responsabiliser les petits sous-traitants aéronautiques pour qu'ils s'inscrivent davantage dans une logique d'innovation produit, et ne se cantonnent plus à un simple rôle d'exécution. Le risque est qu'ils soient perçus par les donneurs d'ordre comme n'apportant que peu de valeur ajoutée, et donc comme remplaçables.
Parallèlement, il est à déplorer que chez beaucoup de PME l'incapacité à monter des projets innovants freinent leur accès aux aides publiques. Il est donc urgent de renforcer la culture du projet et de l'innovation (en tant que compétence à part entière) chez les PME de l'aéronautique françaises. Cela signifie des financements mais surtout un accompagnement dans la recherche des sujets et dans la qualité des dossiers montés.
L'innovation est en soi un facteur distinguant de compétitivité, mais dans le secteur aéronautique, elle doit être acquise et portée sur le long terme par les constructeurs donneurs d'ordre. Il est donc nécessaire d'élaborer avec les donneurs d'ordre une stratégie de ciblage des PME à soutenir et à faire grandir en priorité, et parmi elles les PME innovantes qui créent un produit ou se lancent sur un nouveau marché.

4) Au c?ur de la réflexion stratégique sur l'aide aux PME se trouvent les donneurs d'ordre. Ils doivent formaliser leur stratégie relationnelle vis-à-vis des sous-traitants, en privilégiant un levier-clé : l'équipementier de rang 1.
La relation sous traitant / donneur d'ordre ne doit pas souffrir de l'incapacité des grands donneurs d'ordres à s'entourer de partenaires fiables dans la durée des programmes. Trop souvent, les donneurs d'ordre s'entourent de sous traitants « capacitaires », c'est-à-dire soumis aux baisses des prix, adoptant une logique d'externalisation floue, sans assumer la responsabilité de la perte d'emploi. Mais s'exposant également au risque de perte de motivation des jeunes vis-à-vis des métiers issus de la technique, par définition non créateurs de valeur car sans intelligence.
Eviter les effets de saupoudrage doit aussi passer par des dispositifs d'aide aux équipementiers de rang 1. Concentrer une partie de l'aide publique sur les équipementiers qui se situent dans le haut de la chaîne de valeur fait sens dans la mesure où ce sont eux qui génèrent les marchés et tirent la croissance des plus petits sous-traitants.
Le rang 1 doit être responsabilisé dans sa capacité à accompagner des sous-traitants de rang inférieur non pas dans une logique de pression des prix pour compenser ses propres baisses de tarifs, mais dans l'optique de favoriser au mieux les intérêts de chacun en s'appuyant sur des technologies innovantes et la capacités des PME de s'engager sur de la R&D. Mentionnons à ce titre les PME particulièrement impliquées dans les financements issus des pôle de compétitivité ou de PRCD (programme commun de recherche & développement issus de la CEE).
Les donneurs d'ordre ont un rôle à jouer dans la définition d'une stratégie ciblée de l'aide publique : ils doivent définir à 5 ans leurs objectifs et attentes en matière d'optimisation de la chaîne de fournisseurs, et anticiper pour ne pas se retrouver dans une gestion au quotidien des problèmes de leurs fournisseurs.
L'implication des donneurs d'ordre en amont dans la stratégie d'aide aux PME permettrait également de renforcer notre capacité à prendre des parts significatives sur le marché mondial. Les 4 dernières années ont donné le jour à de nombreux nouveaux programmes. L'industrie française a-t-elle su anticiper et saisir ces opportunités de façon stratégique ou s'est-elle laissée portée par le flot de commandes ? La part réservée à l'industrie française n'a fait que se restreindre. La mondialisation et les intérêts commerciaux n'ont fait que diluer la part de chacun sous des donneurs d'ordres géographiques qui doivent intégrer de nouveaux métiers, et des avionneurs soumis non plus aux savoir faire mais au savoir faire faire, en intégrant l'innovation, le respect des délais, et le respect des coûts qui sont d'entrée serrés. Force est de constater qu'aujourd'hui, la source s'est quelque peu tarie, et l'euphorie du secteur avec elle. Mais il est indispensable de se préparer à la reprise.
Une plus grande implication des donneurs d'ordre pourrait aussi contribuer à faire évoluer la culture collective du secteur en France. Quand le salon de Farnborough communique, en guise de bilan et d'indicateur de bonne santé, sur le volume du carnet de commande obtenu pour les équipementiers de la région, le salon du Bourget, lui, ne met les projecteurs que sur le carnet de commande des avionneurs.