Cet environnement, où la rareté des canaux d'accès aux audiences en créait la valeur, a évolué depuis dix ans en un monde multipolaire, nettement plus complexe. La multiplication des moyens de diffusion, amorcée dès les années 1970 aux États-Unis avec le développement du câble, a déferlé sur le monde et ne fait que s'accélérer, notamment sous l'influence du numérique. Aujourd'hui, les mobiles, la vidéo à la demande (VOD), le « podcasting » sont autant de relais à ce mouvement qui semble ne pas trouver de limite.

Face à ces possibilités, encore inconcevables il y a quelques années, de nouveaux usages audiovisuels ont émergé, créant autant de sous segments et « moments de consommation » différenciés. Cette fragmentation des audiences, dans leurs modes de vie comme l'usage des contenus, induit également de profondes modifications du paysage publicitaire. Les annonceurs, désireux de suivre au mieux les consommateurs, ne s'y sont pas trompé et y ont reconnu l'opportunité de mieux cibler leur message et d'en mesurer enfin l'efficacité.

Tout pourrait laisser à penser qu'avec cette explosion de la demande s'est ouverte une période faste pour les grands groupes audiovisuels. Pourtant, la première conséquence pour ces derniers fût, et reste, une profonde remise en question. La fragmentation des usages se traduit en effet par la baisse des audiences généralistes, autour desquelles la plupart des grands groupes audiovisuels étaient structurés, à la fois en terme de contenus et de revenus publicitaires. Aux États-Unis, les « networks » (NBC, ABC, CBS) oscillent en dessous de la barre des dix pour cent de part d'audience depuis plus de dix ans. En Europe, les grands groupes devinent des trajectoires analogues se dessiner à l'horizon, notamment sous l'influence de la TNT dans les pays où elle se développe rapidement, comme la France.

À cette première évolution, inéluctable mais progressive, s'ajoute un facteur de déstabilisation supplémentaire : l'irruption de nouveaux entrants dans la sphère audiovisuelle. Forts du développement rapide du haut débit et de la vidéo en ligne, les acteurs Internet (Yahoo et Google en tête) ont clairement affiché leur ambition de devenir les « networks » du 21ème siècle. Partant du même constat, les opérateurs télécoms ambitionnent de remplir leurs « tuyaux » en mettant un pied dans les métiers de contenus, ravivant ainsi des ambitions de convergence quelque peu modérées par l'éclatement de la bulle Internet.

La guerre des mondes : Vers un nouveau modèle ?
À nouvel univers, nouvelles normes, et remise en cause des fondements sur lesquels l'économie des grands groupes audiovisuels reposait. Ainsi, la mesure d'audience devient un processus multiforme, cherchant à appréhender des modes de vie et des usages hétérogènes. La notion de « fenêtre » de diffusion exclusive est elle aussi bouleversée par la multiplications des écrans et la diffusion mondiale et instantanée des contenus par Internet.

Forts d'une relation individuelle et personnalisée avec les utilisateurs, les nouveaux entrants Internet et Télécoms sont idéalement positionnés pour profiter de la fragmentation des audiences. Ils peuvent en effet agréger des sous segments de population hautement qualifiés, attractifs pour des annonceurs en mal de contacts privilégiés avec leurs cibles. Ce positionnement est à contre-pied des groupes audiovisuels traditionnels, historiquement plus « éloignés » de leurs audiences du fait d?un mode de diffusion souvent unidirectionnel, comme la télévision analogique. De même les acteurs émergents, ne reposant pas sur des équilibres économiques établis, peuvent plus librement mettre en place des modèles innovants, combinant « payant » et « gratuit ». S'appuyant sur l'attractivité de leur positionnement auprès des annonceurs pour financer une offre compétitive auprès du consommateur, ils peuvent ainsi développer leur part d'audience loin des contraintes de rendement du point d'audience des groupes audiovisuels, dans une forme de cercle vertueux.

Dans ce contexte, les recettes longuement éprouvées pour capter l'attention des audiences évoluent. Le coût des contenus augmente alors même qu'ils sont de plus en plus difficiles à protéger et valoriser. L'innovation prime à la fois en termes de contenus et de technologie, de plus en plus inséparables. Le contenu reste roi, mais les paris éditoriaux sont risqués, notamment avec l'importance croissante des contenus originaux, à la fois scriptés (fictions) et non-scriptés (divertissement, télé-réalité).

Dans une large mesure, c'est le modèle économique même des grands groupes audiovisuels qui est ainsi remis en cause, avec le ralentissement de leurs activités historiques et l'émergence de relais de croissance dans un univers ouvert, où leurs actifs clés (concession hertzienne, compétences éditoriales focalisées sur une programmation linéaire) ne se sont plus nécessairement incontournables.

En pleine tempête : Naviguer dans la tourmente
Dans un monde « fragmenté » où les audiences moyennes sont nettement plus faibles que par le passé, les positions concurrentielles sont moins pérennes : il n'y a pas de leader établi à vie. Ainsi aux États-Unis, ABC, NBC et CBS se croisent au gré de telle émission à succès, ou tel concept novateur. Ces aléas peuvent créer autant de « trous d'air » dans leur performance économique, et malmener la composition de leurs équipes de management.

Face à cet univers en flux, les organisations doivent évoluer de plus en plus vite : une révolution n'est pas terminée, l'émergence des chaînes thématiques, que la suivante arrive, la VOD, la TV sur Internet. À tous les niveaux, ces évolutions rapides présentent de vrais enjeux de gestion du changement, notamment pour certains métiers ancrés dans des traditions très fortes comme les journalistes, rendant le changement parfois difficile dans un environnement qui en fait pourtant une impérieuse nécessité.

Le statu quo n'est pas une option : une fois ce premier constat effectué, « jouer » la fragmentation ne suffit pas. Les médias de niche et autres chaînes thématiques peinent en effet, eux aussi, à trouver à eux seuls la masse critique leur permettant d'atteindre l'équilibre et d'initier un véritable cercle vertueux, à même de valoriser l'ensemble des actifs audiovisuels (notamment revenus et droits dérivés).

Le développement des grands groupes audiovisuels passe donc par la mise en ?uvre de stratégies de « flotte », permettant de défendre un ou plusieurs « vaisseaux amiraux » en multipliant les supports de complément. Aux États-Unis, les networks et studios historiques se sont entourés très tôt d'une galaxie d'activités de production, édition et distribution de contenus, leurs permettant de bénéficier des nouveaux modes de consommation à mesure qu'ils émergent. Ce phénomène, facilité par la bienveillance des autorités réglementaires, a conduit à une rapide consolidation du secteur, par exemple avec les fusions NBC/Universal, ABC/Disney.

En parallèle, ces grands groupes sont entrés dans des modes de fonctionnement nouveaux, centrés non plus sur des médias déterminés mais sur des marques, d'autant plus fortes qu'elles sont devenues multiformes. Par exemple MTV networks, appartenant au groupe Viacom, a réinventé son modèle autour de multiples déclinaisons par thème et type d'audience (MTV2, MTV Base, VH1). Le groupe a également diversifié son portefeuille d'activités en se focalisant sur des « niches » cohérentes et soigneusement sélectionnées : les jeunes adultes, sous la marque MTV, et les enfants, sous la marque Nickelodeon. Aujourd'hui, un tel groupe reste un modèle, ayant maintenu ses niveaux record de marge malgré la fragmentation et la transformation constante de son modèle économique.

Le retour du roi : Quels éléments de réponse ?
Au-delà des enjeux de gestion du changement évoqués précédemment, les grands groupes audiovisuels historiques sont bien positionnés pour aborder le virage qui se présente à eux. Ils sont notamment les seuls à posséder les médias de masse permettant de rassembler les audiences autour « d'événements de société » amenés à perdurer (notamment le sport) et disposent, dans la plupart des cas, d'un outil de production unique leur permettant de générer les indispensables contenus originaux.

Une multitude d'axes de développement est donc possible, dans un univers caractérisé par l'absence de « killer application » nécessaire et suffisante. Le développement de nouvelles activités et de nouvelles marques, la déclinaison des marques existantes sur de nouveaux supports, les partenariats stratégiques avec des acteurs traditionnels ou issus des nouveaux médias : autant d'options à évaluer avec attention, en fonction du portefeuille d'actifs existant, des marchés cibles... et des opportunités se présentant.

Au travers de ces nombreux axes possibles se dresse un tableau multiforme, représentatif du caractère ouvert des choix à venir. Néanmoins, un certain nombre de règles semble émerger. En particulier, si le contenu reste roi, l'audience en est clairement devenue la reine. Le contrôle accrû des audiences sur leur usage des médias, le développement du « User Generated Content » (blogs, wikis, communautés) placent désormais l'utilisateur, et non le diffuseur ou le producteur, au centre de l'univers audiovisuel. Dans cet avenir qui sera pluri média ou ne sera pas, les « royaumes » historiques (télévision, radio, presse) et leurs frontières sont devenus obsolètes. Seuls les acteurs à même d'identifier et de combiner les modèles économiques adaptés à chaque usage, qu'ils soient gratuits ou payants, pourront saisir les opportunités à venir.

Développer et mettre en ?uvre avec succès de réelles stratégies de « flottes » intégrées, préserver les actifs historiques tout en favorisant l'émergence de leurs compléments, favoriser l'émergence du User Generated Content tout en protégeant l'intégrité des marques et la qualité des contenus : chacun de ces axes représente à n'en pas douter de lourds investissements en temps et en énergie, et autant de chantiers de fonds pour les groupes audiovisuels. Mais c'est bien leur capacité à s'adapter et à anticiper le changement qui décidera en grande partie de leur sort qui, plus que jamais, repose entre leurs mains.

Patrick Béhar, Managing Director, Booz Allen Hamilton
Laurent Colombani, Principal, Booz Allen Hamilton